Der Begriff Projektfortschritt bezeichnet allgemein das Verhältnis der bisher erbrachten Leistungen zum gesamten Leistungsumfang des Projekts. Für die Ermittlung dieses Verhältnisses werden verschiedene Kennzahlen herangezogen. Meistens werden die Ist-Werte der drei wichtigsten Erfolgsfaktoren Zeit, Umfang und Kosten betrachtet und in einer Plan-/Ist-Analyse festgehalten. Im Projektcontrolling ist die Überwachung des Projektfortschritts eine der zentralen Aufgaben des Projektmanagements. Diese Aufgabe wird entweder von der Projektleitung übernommen, oder es gibt eine für das Controlling zuständige Person oder sogar Abteilung, die das auf Multi-Projektebene macht. Meist erfolgt das unter Einbezug von weiteren Unternehmensdaten, um die gesamte Profitabilität der Projektlandschaft oder der Projektportfolios zu ermitteln.
Im Projektmanagement gibt es unterschiedliche Organisationen und Projektmanagement-Methoden, mit teils leicht abweichenden Richtlinien. Daher gibt es nicht die eine Definition des Begriffs "Projektfortschritt", sondern mehrere leicht unterschiedliche.
Die DIN 69901-5:2009-1 "Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 5: Begriffe" liefert die allgemeinste und am wenigsten klar definierte Erklärung des Begriffs Projektfortschritt. Es wird von einem Vergleich von Planung und aktuellem Stand einer Aktivität gesprochen, ohne die Referenzgröße oder Messgröße zu nennen.
Im Standardwerk der GPM Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3) wird der Projektfortschritt als "Beschreibung und Gegenüberstellung der zu einem bestimmten Projektzeitpunkt (Stichtag) geplanten und tatsächlich erreichten zeit-, aufwands- und ergebnisbezogenen Projektziele (in messbaren bzw. nachprüfbaren Größen)"* definiert.
Im Gegensatz zur DIN-Definition werden hier klare Kennzahlen und Messgrößen genannt (Zeit, Aufwand und Ergebnis) sowie betont, dass diese nachprüfbar sein müssen. Das bedeutet, dass zur Messung des Projektfortschritts nach Motzel und Felske Plan- und Ist-Werte von Projektstart bis aktuellem Projektstatus vorhanden sein müssen, um den Projektfortschritt zu messen.
*Motzel, Erhard u. Felske, Peter: Projektcontrolling: Überwachung, Steuerung und Berichtswesen, in: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3), Bd. 2, S. 1005, Nürnberg, 2009
Der "Guide to the Project Management Body of Knowledge" des Project Management Institutes (PMI) ist das US-amerikanische Pendant zur DIN 69901. In diesem Referenzwerk werden Begriffe des Projektmanagements definiert, so auch der Projektfortschritt. Wobei hier nicht der Begriff "progress" (Fortschritt) verwendet wird, sondern von "project performance" als allgemeinem Begriff und "scope performance" oder "work performance" als genauerer Bezeichnung die Rede ist.
Durch die Verwendung des Begriffs Leistung (performance) wird der Fokus eher auf das Ergebnis gerichtet: sind also die erbrachten Ergebnisse im Vergleich zum Umfang des Projektes zufriedenstellend erbracht. Auch hier werden die Messgrößen Zeit und Kosten miteinbezogen und über die Methode Earned Value Analyse ermittelt.
Die Methode PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) hat eine starke Produktorientierung. Deshalb wird hier im Gegensatz zu den Projektmanagement-orientierten Definitionen der GPM und des PMI der Fortschritt hinsichtlich des Produktstatus gemessen. Das bedeutet, dass es einer Auflistung aller zu erstellenden Produkte mit Statusangabe bedarf, um den Fortschritt zu messen.
Zur Überwachung empfiehlt PRINCE2 klassische Projektmanagement-Methoden wie Earned Value Analyse oder die Meilensteintrendanalyse.
Trotz der teils unterschiedlichen Inhalte haben alle Definitionen des Begriffs Projektfortschritt ein Gemeinsamkeit: Es soll ein kontinuierlicher Vergleich von Planung und Ist-Zustand erfolgen, um stets im Zuge des Projektcontrollings den Fortschritt des Projekts im Blick zu haben.
Wie eingangs erwähnt, sind die aus dem Magischen Dreieck bekannten Projektgrößen Zeit, Umfang und Kosten die wichtigsten Messgrößen, um in einer Plan-/Ist-Analyse den Fortschritt des Projektes zu ermitteln.
Aus diesen Messgrößen lassen sich Methoden zur Überwachung des Projektfortschritts ableiten.
Methoden zur Überwachung des Projektfortschritts
Fertigstellungsgrad
Der Begriff Fertigstellungsgrad bezeichnet die zu einem bestimmten Zeitpunkt im Projekt erbrachte Leistung und wird in Prozent dargestellt. Dafür werden typischerweise die Aufgaben, die innerhalb eines Vorgangs erledigt werden müssen, mit ihrem geschätzten Aufwand und der tatsächlich benötigten Zeit herangezogen. Denn über diese beiden Werte können auch die Kosten mit berechnet werden, sofern beispielsweise eine Stunde Arbeitszeit einen bestimmten Kostensatz hat.
Die größte Herausforderung bei der Berechnung des Fertigstellungsgrades ist die realistische Schätzung des Aufwands der Aufgaben. Daher ist der Fertigstellungsgrad als Messwert für den Projektfortschritt nur so gut, wie die Schätzwerte zuverlässig und realistisch sind.
Im Gegensatz zum Fertigstellungsgrad (Angabe in Prozent) gibt die Earned Value Analyse den Fertigstellungswert in absoluten Zahlen an. Im Fokus steht klar der Messwert Kosten: Ausgehend von der bisher geleisteten Arbeit im Vergleich zur geplanten zu erledigenden Arbeit wird der aktuelle monetäre Wert des Projekts ermittelt.
In der Earned Value Analyse werden also fortlaufend drei Messwerte ausgewertet: der Planwert (geplante Aufgaben mit Aufwandsschätzung und entsprechendem Budget), der Leistungswert (Fertigstellungswert; wie viel Arbeit wurde bisher geleistet
Mit dem Budgetausschöpfungsgrad wird das Verhältnis zwischen den Ist-Kosten plus Obligo und dem freigegebenen Projektbudget angegeben. Hier wird als nur der Messwert Kosten untersucht.
Der Budgetausschöpfungsgrad gibt also zu einem beliebigen Zeitpunkt an, wie viel Geld noch zur Verfügung steht. Ob das zum erfolgreichen Projektabschluss hinsichtlich des Projektumfangs reicht, sagt dieser Wert nicht aus, weshalb er in der Praxis im Projektcontrolling keine Relevanz mehr hat.
Diese Controlling-Methode basiert auf dem Messwert Zeit. Die Meilensteintrendanalyse basiert auf dem Erreichen der im Gantt-Diagramm terminierten Meilensteine und ist eine der einfachsten Methoden, um den Projektfortschritt zu ermitteln.
Die Analyse wird regelmäßig im Projektverlauf durchgeführt um sicherzustellen, dass die gesetzten Meilensteine fristgerecht eingehalten werden. Dadurch können Verzögerungen schnell entdeckt und die Auswirkungen der Verzögerungen auf folgende Meilensteine erkannt werden. Am wirkungsvollsten ist die grafische Visualisierung um anhand der Linie den Trend leicht erkennen zu können.
Am Beispiel der Meilensteintrendanalyse erklärt sich der Vorteil von Dashboards als Visualisierungs-Tool für das Projektcontrolling sehr einfach: im Diagramm mit der X-Achse Berichtstermine und der Y-Achse Meilensteintermine sieht man den Trend jedes Meilensteins. Ist die Linie des Meilensteins mehrheitlich horizontal, wird der Meilenstein termingerecht erreicht. Ist die Linie des Meilensteins mehrheitlich aufsteigend, gibt es Verzögerungen und eine fristgerechte Einhaltung ist unwahrscheinlich. Ist die Linie mehrheitlich absteigend, ist der Fortschritt schneller als geplant und der Meilenstein wir früher als geplant erreicht.
Die Aussagekraft von Dashboards ist nur dann zuverlässig, wenn die Datenquellen - also die Daten von der kleinsten Planungseinheit Aufgabe über Vorgänge, Meilensteine bis hin zu Aufwänden, Zeiterfassung und Budgets - kontinuierlich und konsequent gepflegt wurden.
Im Gegensatz zu Dashboards, die sich in Echtzeit aktualisieren lassen und jederzeit den aktuellen Stand des Projektfortschritts wiedergeben, sind Projektberichte eine Momentaufnahme. Meist in reiner Textform, häufig auch mit Diagrammen aus Dashboards ergänzt geben Statusberichte zum Projektfortschritt Auskunft über den Ist-Zustand des Projekts zu einem bestimmten Zeitpunkt.
In sehr volatilen Projektumgebungen kann ein Statusbericht bereits am nächsten Tag völlig veraltete Zahlen zum Projektfortschritt enthalten.
Mit einem Gantt-Diagramm, auch Gantt-Chart genannt, erhält man nicht nur einen klar strukturierten zeitlichen Überblick zu den einzelnen Projektphasen. Auch die Abhängigkeiten und Einschränkungen können visualisiert werden. Dadurch können Verzögerungen in Echtzeit erkannt und die Auswirkungen auf nachfolgende Projektphasen dargestellt werden.
Damit auch in großen Projekten die Übersichtlichkeit nicht verloren geht, ist es ratsam, Großplanungen in Teilpläne herunterzubrechen.
Besonders im agilen Projektmanagement in der Software-Entwicklung sind Burn-up bzw. Burn-down Charts sehr weit verbreitet. Sie spiegeln die tatsächliche Arbeitsleistung wider, indem sie deutlich zeigen, wie viele Aufgaben (Items) bereits erledigt wurden und in welche Richtung die Tendenz geht: eher nach oben - es kommen neue Aufgaben hinzu; oder eher nach unten - es wird konsequent abgearbeitet.
Besonders bei der Nachverfolgung der Performance in Teams, die viele kleine Aufgaben abarbeiten ist das eine sehr gute Möglichkeit um den Fortschritt zu messen.
Langezeit wurde für die Messung des Projektfortschritts mit teils großem manuellem Aufwand alle relevanten Kennzahlen aus verschiedenen Systemen in Excel-Tabellen mit Pivot-Charts visualisiert. In der modernen Arbeitswelt erfolgt nicht nur das Projektmanagement mit digitalen Tools, sondern auch die Auswertung der relevanten Kennzahlen und damit das Projektcontrolling.
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