Der Project Management Office Reifegrad Index von PMI und PwC zeigt, dass die besten 10 % der PMOs außerordentlich gute Arbeit leisten, indem sie Regeln für Veränderungen festlegen, Projekte an der Strategie ausrichten und dort flexibel bleiben, wo es darauf ankommt. Wenn Sie wissen möchten, wie sie das besser machen als die anderen 90 %, lesen Sie weiter.
Das Project Management Institute (PMI), das gemeinsam mit PwC über 4000 Projektmanagement-Profis befragte, hat eine kleine, aber entscheidende Gruppe identifiziert, deren Unternehmen doppelt so viel Umsatz und eine dreimal so hohe Kundenzufriedenheit erzielen wie der Rest1. Wer das ist? Es sind die Top 10 % der Project Management Offices weltweit.
Während die meisten Organisationen von Veränderungen leben – neue Produkte, neue Systeme, neue Vorschriften, neue Märkte – behandeln sie Projekte dennoch wie Ad-hoc-Initiativen, anstatt sie als gemanagte Investitionen zu sehen. Einige haben ein PMO eingerichtet, um die Lücke zwischen Strategie auf Papier und Ergebnissen in der Realität zu schließen. Ganz wenige haben ihr PMO kontinuierlich weiterentwickelt, bis zu einer durchschnittlichen Reife von 94,9 % - das sind die besten PMOs, von wir uns eine Scheibe abschneiden können um eine agile, wertorientierte und damit widerstandsfähige Organisation aufzubauen.
Starten wir besser mit dem, was ein PMO nicht macht: Bürokratie und Administration erhöhen. Zwar hat ein PMO etliche Aufgaben und legt unter anderem die Spielregeln für Veränderung fest, aber es tut dies, indem es einige wenige essenzielle Praktiken standardisiert und die Menschen befähigt, Ergebnisse zu liefern. Gute PMOs sind schlank, unterstützend und nah am Geschäft. Sie leiten nicht Projekte, sondern sorgen dafür, dass Projekte besser laufen. Im Englischen nennt man sie “Enabler”.
Die kurze Antwort: kontinuierliche Verbesserung. Die besten 10 % der PMOs glänzen dort, wo der Rest stillsteht und es sich im Zustand des „gut genug“ gemütlich macht. Stattdessen schaffen es die Top-Performer konsequent:
Mit anderen Worten: Einmal etabliert, streben die besten PMOs kontinuierlich nach Exzellenz und suchen aktiv nach Verbesserungsmöglichkeiten. Nicht um der Verbesserung willen, sondern strategisch im Einklang mit den Zielen der gesamten Organisation. Nur 38 % aller PMOs tun dies, während 94 % der besten 10 % angeben, dass sie sicherstellen, dass „KPIs und Initiativen jederzeit vollständig mit der Strategie und den Veränderungszielen der gesamten Organisation abgestimmt sind“ (Hervorhebung von mir). Ähnlich groß ist der Unterschied, wenn es darum geht, Methoden, Software oder Prozesse kontinuierlich auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Teams oder Projektarten anzupassen.
Quelle: PMI und PvC Global Survey on Transformation and Project Management 2021. © Bild: InLoox GmbH
Das wirft natürlich die Frage auf: Wie machen sie das? Wie kommt es, dass sie die übrigen 90% so deutlich übertreffen? Der Erfolg scheint auf drei Säulen zu ruhen, bei denen der Unterschied zwischen den Top 10 % und dem Rest am größten ist:
Falls Ihnen das immer noch zu vage und unerreichbar klingt, hier drei praxisnahe, aber strategische Schritte nach vorn:
1. Verankern Sie das PMO in der Strategie – und geben Sie ihm Rückendeckung
Die erste Entscheidung betrifft den Sitz des PMO. Platzieren Sie es nahe an der Unternehmensführung, damit es das Projekt-Portfolio mit den Zielen abstimmen, Zielkonflikte sichtbar machen und Arbeit stoppen kann, die keinen Sinn mehr ergibt. Geben Sie ihm ein klares Mandat und einen Sponsor, der Hindernisse schnell beseitigen kann. Idealerweise sitzt dieser Sponsor im Vorstand oder ist gut mit der Geschäftsführung vernetzt.
2. Standardisieren Sie nicht alles, sondern das Wesentliche
Widerstehen Sie der Versuchung, ein Regelwerk zu erstellen. Glauben Sie mir, niemand wird je lesen, geschweige denn sich merken, was in einem 33-seitigen Regelbuch steht. Starten Sie stattdessen mit einem „Minimum Viable Governance“-Set: Projektaufnahme und -priorisierung, Risikomanagement, Stakeholder-Engagement und ein einfaches Status-/Nutzen-Reporting. Diese wenigen Praktiken schaffen Vergleichbarkeit und ermöglichen fundierte Entscheidungen, ohne die Projekt-Teams auszubremsen.
3. Investieren Sie in die Fähigkeiten der Menschen
Die Qualität der Projektergebnisse verbessert sich, wenn Teams auch Coaching in Kommunikation, Führung und Geschäftssinn erhalten – und wenn sie die für das Projekt passende Methodik (klassisch, agil oder hybrid) wählen können. Ein PMO sollte die Selbstorganisation von Gruppen mit ähnlichen Aufgaben (Communities of Practice) fördern, Vorlagen kuratieren und praktische Unterstützung leisten – nicht einfach nur die Einhaltung von Regeln kontrollieren.
Typische Einwände gegen Investitionen in ein starkes PMO reichen von „Das bremst uns“ über „Wir sind agil, wir brauchen kein PMO“ bis hin zu „Das wird zur Compliance-Polizei“. Gehen wir sie einzeln durch und entkräften sie am Ende mit einem überzeugenden „Darum!“ aus dem Jahr 2020:
„Das bremst uns.“
Schlecht gemacht, ja. Richtig gemacht, beseitigt ein PMO Reibung: weniger Überraschungen, weniger Nacharbeit, schnellere Entscheidungen. Fangen Sie klein an. Messen Sie sinnvolle KPIs wie Durchlaufzeiten und Produktivität vorher und nachher, um es zu beweisen.
„Wir sind agil; wir brauchen kein PMO.“
Auch agile Teams brauchen Portfolio-Ausrichtung, Risikosichtbarkeit und Koordination über Teams hinweg. Ein modernes PMO unterstützt agile Delivery – es bekämpft sie nicht.
„Das wird zur Compliance-Polizei.“
Nur wenn Sie es so konzipieren. Messen Sie das PMO an Ergebnissen wie erzielter Nutzen, Planbarkeit, Durchsatz – nicht für erledigten Papierkram. Auch wenn ich mich wiederhole: sinnvolle KPIs für PMOs sind entscheidend.
Neben den eingangs erwähnten beeindruckenden 2x höheren Umsätzen und 3x höherer Kundenzufriedenheit, die Organisationen mit exzellenten PMOs erreichen, lohnt ein Blick zurück ins Jahr 2020. Ein möglicherweise schmerzlicher Rückblick, aber das war damals der perfekte Stresstest für Unternehmensresilienz.
Im April 2020 waren die Büros leer, die Straßen gespenstisch still, und buchstäblich alle horteten Toilettenpapier – fast die Hälfte der Weltbevölkerung befand sich in irgendeiner Form von Lockdown. Wenn Sie das Glück hatten, in einem Unternehmen zu arbeiten, das innerhalb eines Tages reibungslos auf Home Office umstellen konnte: Glückwunsch. Ihre Organisation hat ein agiles Mindset, das sie flexibel im Change-Management und damit widerstandsfähig in Krisenzeiten macht – wie etwa in einer globalen Pandemie.
Dieser Resilienz-Stresstest zeigte die Exzellenz der Top-PMOs deutlich. Während 62 % der durchschnittlichen PMOs Schwierigkeiten hatten, ihren Mehrwert für das Unternehmen zu beweisen, taten 62 % der besten PMOs genau das: Sie nutzten die Krise, um ihren Wert für die gesamte Organisation zu unterstreichen. Indem sie neue Arbeitsweisen beschleunigten und Risikobewertung und -minderung verbesserten und konnten dadurch ihr gesamtes Unternehmen nicht nur besser durch die Pandemie bringen, sondern zukunftsfähig machen.
Und eines ist sicher: Disruptionen müssen nicht global sein, um Ihr Unternehmen zu gefährden. Deshalb: Bauen Sie ein PMO auf, streben Sie nach Exzellenz – oder schauen Sie zu, wie Ihre Wettbewerber schneller lernen, weniger verschwenden und bessere Ergebnisse liefern werden.
Für weitere Details und Informationen: Laden Sie den PMO-Reife Bericht und den PMIs Pulse of the Profession (R) 2021 von der PMI-Website herunter.
1: PMO-Reife: Schaffung von organisatorischem Mehrwert durch Projektmanagement, PMI und PwC, 2022.
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